Milliardenmärkte, Zukunftsmärkte, Wachstumsmärkte. Manchen klingen diese Wörter wie aus einer vergangenen Zeit. Es weiß doch schließlich jeder, dass Wachstum Teufelszeug ist und dass es bald keines mehr geben wird. Und überhaupt, warum muss es denn immer mehr von allem sein?

Ich verstehe Zukunftsmärkte als Märkte, die in Zukunft vielen Menschen Arbeits- und Verdienstmöglichkeiten bieten werden. Es sind Märkte, die es auch noch geben wird, wenn unsere Enkel ihren ersten Beruf wählen. Es sind Märkte, die es heute schon gibt, die stark wachsen oder aber erst noch entstehen werden.

Existenzsicherung ist oft schon der größtmögliche Erfolg

Es ist leicht, ein wachsendes Unternehmen zu führen. Noch leichter ist es, ein Unternehmen in einem wachsenden Markt zu führen. Viel schwieriger ist es jedoch, ein Unternehmen im Umfeld stagnierender oder gar schrumpfender Märkte zu führen. Wir müssen erst noch lernen, Unternehmen nachhaltig mit der gleichen Zahl an Arbeitsplätzen zu erhalten und uns dabei erfolgreich zu fühlen. Die Investoren westlicher Unternehmen diesseits und jenseits des Atlantiks müssen mit der Zeit ein neues Leitbild entwickeln, in dem das Umsatzwachstum als Erfolgsmaßstab wegfällt und der Erhalt des Bestehenden bei annehmbarer Rendite das höchste ist, was man anstreben kann.

Unsere Konkurrenten aus Asien, Südamerika und irgendwann auch aus Afrika werden einen immer stärkeren Sog erzeugen, in dem nach und nach große und gute Teile unserer traditionellen Geschäfte und Arbeitsplätze zu ihnen wandern. Zum Wohle der Menschheit übrigens, aber weniger zum Wohle der hiesigen Unternehmen. Unsere Herausforderung ist, das Verlorene mit Neuem zu ersetzen. Wir müssen unsere Unternehmen so gestalten, dass sie keine Umsatzwachstumsjunkies sind. Sie müssen frei sein von der Sucht nach und von der Abhängigkeit vom Wachstum. Wachstum schadet dann nicht, aber Entzug eben auch nicht.

Im Wesentlichen wird es daher auch in einem Erfolgsparadigma des Erhaltens um das Neue und das Verbesserte gehen, seien es Märkte, Lösungen oder Strategien.

Die drei Aufmerksamkeiten für Zukunftsmärkte

Viele fragen sich, ob das Nachdenken über Zukunftsmärkte nicht geradewegs in die Verzettelung führt. Bewegt man sich dann nicht zwangsläufig jenseits der eigenen Kernkompetenzen? Ich empfehle, Zukunftsmärkte auf drei verschiedene Arten zu betrachten. Erstens im heutigen Geschäft, zweitens am heutigen Geschäft und drittens für ganz neue Geschäfte.

  1. Im heutigen Geschäft müssen die Hausaufgaben gemacht werden. Der größte Teil Ihrer Führungsaufmerksamkeit muss hier liegen, sagen wir 70 Prozent. Der Stromerzeuger will erfolgreicher Strom erzeugen und verkaufen, der Maschinenbauer will seine Marktposition halten. Hier gilt es, die nötige Arbeit an und in Routineprozessen ordentlich, effizient und effektiv zu tun: Entwickeln, beschaffen, produzieren, verkaufen, liefern und verwalten. Sie können dabei von Konkurrenten und von anderen Branchen lernen, Experten engagieren und ganz pragmatisch Strategien entwickeln, verbessern und schlicht praktizieren. Die einzige Frage ist hier: Ist unser heutiger Markt auch ein Zukunftsmarkt? Wird es ihn so noch geben, oder müssen wir beginnen, Alternativen zu schaffen?
  2. Den Chancen am heutigen Geschäft müssen, pauschal gesprochen, rund 20 Prozent der Aufmerksamkeit gewidmet werden. Wer Badkeramik verkauft, dem liegen die Badezimmermöbel nahe. Wer Computer verkauft, wird die Chancen im IT-Service sehen. Wer Tankstellen betreibt, denkt zwangsläufig an das Mietwagengeschäft. Wer Beratung betreibt, wird Outsourcing überlegen. Da die Lust auf die Verbreiterung der Geschäftsgrundlage oftmals stärker ist als die Vernunft, vergessen viele, die zentralen Fragen zu stellen: Sind diese Märkte wirklich Zukunftsmärkte? Welche anderen sinnvolleren Zukunftsmärkte liegen in der Nähe unseres heutigen Geschäftes? Und vor allem: Was davon passt wirklich zu unserer Identität? Haben wir überhaupt die nötigen Fähigkeiten? Lohnt es sich, sie aufzubauen? Was sind die versteckten Kosten und Nachteile, wenn wir uns in angrenzenden Märkten betätigen?
  3. Den Chancen in neuen Märkten, die gerade entstehen oder noch gar nicht existieren, sollten mindestens zehn Prozent Ihrer Führungsaufmerksamkeit gelten. Wer, wie für das heutige Geschäft, auch hier Zahlen, Daten und Fakten zum Denken braucht, hat es schwer. Und dennoch müssen Sie Fragen beantworten: Wie könnten diese Märkte für uns relevant werden? Wie können wir sie relevant machen? Wie könnten diese Märkte unser heutiges Geschäft zerstören? Erst viel später müssen die gleichen Fragen gestellt werden wie bei den Chancen an heutigen Märkten, allerdings noch viel kritischer.

Zukunftsmärkte erkennenSolange die Existenzgrundlage nicht bedroht ist, ist es so gut wie immer die richtige Entscheidung, die Finger und die Euros von Chancen in neuen Märkten zu lassen. Viel zu oft war die Lust am geschäftlichen Abenteuer tödlich. Verzettelung und die damit einhergehende Komplexität sind für jedes Führungsteam und das ganze Unternehmen lähmend und stressend zugleich.

Es ist jedoch mehr als gefährlich, geradezu unverantwortlich, die dazu nötige Betrachtung und Analyse erst gar nicht durchzuführen. Schließlich bringen die neuen Märkte auch ganz neue Wettbewerber, die man in der Regel gar nicht auf dem Schirm hat.

Wie schon mehrfach betont: Menschen bezahlen für Wirkungen. Sie bezahlen nicht für Produkte, nicht für Lösungen, nicht für Technik und nicht für Zeitaufwand. Es ist das einfache Schlüsselprinzip der Disruption: Wird die gleiche Wirkung einer heutigen Lösung billiger, leichter, angenehmer oder wirksamer durch eine andere neue Lösung geliefert, hat die heutige Lösung keine Chance mehr. Musik wird bei Spotify „gemietet“. Handys ersetzen EKG-Geräte. In der „shareconomy“ werden Rasenmäher mit Nachbarn geteilt und Autos mit Fremden, die man über Web-Apps findet.

Sinnvolle Konstanten schaffen

Einen Überblick und ein gutes Verständnis von Zukunftsmärkten zu haben, ist in allen drei Aufmerksamkeiten nötig. In unterschiedlicher Art und Intensität. In jedem Falle ist es unabdingbar, die Konstanten in der Strategie zu bestimmen.

Das oft verwendete Konzept der „Kernkompetenz“ trifft in Wirklichkeit nur einen Teil des Kerns. Die Konstanten müssen sehr langfristig konstant sein, und das sind Kernkompetenzen nur selten. Sobald eine von Menschen gewünschte Wirkung anders erzielt werden kann, ist manche noch so hervorragende Kernkompetenz wertlos. Man schaue auf Kodak oder so manchen Zeitungsverlag. Wenn ich mir die Ergebnisse von Kernkompetenz-Diskussionen ansehe, offenbaren sich schwerwiegende Mängel in der Sprache und in den mentalen Landkarten der Führungskräfte. Oft sind die vorgeblichen Kernkompetenzen in Wirklichkeit unbedeutend für den Markterfolg. Bestenfalls sind sie so unscharf bezeichnet, dass sich jeder etwas Anderes darunter vorstellt. Ich spreche daher lieber von Fähigkeiten.

Zudem machen psychologische Barrieren das Arbeiten mit Kernkompetenzen schwierig. Wenn der Stolz der Unternehmerfamilie seit über 100 Jahren auf der Produktion eines bestimmten Materials basiert, wird eine Diskussion über bedrohliche Substitutionen von vornherein mit Scheuklappen geführt.

Das einzig wirklich Konstante in den Märkten sind die Wirkungen, sind die Bedürfnisse der Menschen, ist ihr Streben danach, Probleme zu lösen und Wünsche zu erfüllen, ist ihr Drang, ihre Lebensqualität zu verbessern. Wenn es irgendwo anhaltendes Wachstum gibt, dann in der Lebensqualität, ganz gleich auf welchem Niveau. Natürlich unter der Voraussetzung, dass wir mit unserem Planeten nicht mehr so kurzsichtig und rücksichtslos umgehen.
Daher: Was sind Ihre „ewigen“ Konstanten? Für welche Wirkungen wollen Sie zuständig sein? Wie werden Sie die von ihren Kunden gewünschten Wirkungen erzielen? Welche Technologien und Geschäftsmodelle werden Sie in Zukunft dafür einsetzen?

So stellen Sie sicher, dass die nötige Beschäftigung mit Chancen in Zukunftsmärkten Sie nicht in die Verzettelung führt, sondern die Existenz Ihres Unternehmens sichert.

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